Diriger une équipe dans le psycho-médico-social
Dans ce secteur, la bonne adéquation d’un leadership est le résultat d’un processus d’aller-retour entre un responsable et ses collaborateurs. Il ne dépend donc pas des seules valeurs personnelles du responsable du service. Le leadership est au centre de la table et chacun y contribue selon ses expériences et ses besoins. La bonne occupation des places de chacun est nécessaire. Il est attendu du directeur qu’il exerce une vigilance toute particulière sur cette dynamique qui soutient le pouvoir d’agir de ses collaborateurs. Il est dépositaire d’une autorité reconnue et soutenue parce que l’équipe contribue à sa construction.
Un chemin qui sort des voies descendantes, très à distance de l’autoritarisme.
C’est le prix à payer pour entretenir l’énergie d’une équipe généralement outillée intellectuellement, pour analyser les méandres institutionnels.
Dès que le directeur, désigné par un PO, sort de ce processus de construction du leadership, il entre dans une communication qui suscite incompréhensions, diminution de la motivation et ralentissement dans la poursuite des objectifs du service
Ces freins ressentis par chacun pourraient inviter la direction à accentuer l’usage des attributs classiques de cette fonction. Il est possible que, par mécanismes de défenses, des membres de l’équipe alimentent ce processus et le service alors se met à tanguer, les rames s’entrechoquent, l’embarcation quitte la route censée la mener à son cap.
Le processus suggéré se fixe pour but de soutenir l’intelligence de l’équipe. Cette préoccupation sur l’adéquation du leadership n’est pas proposée parce que cela ferait plus joli, pas par séduction pour mettre l’équipe au travail, mais en raison d’une nécessité au regard de la « production » du service. Une bientraitance dont on est en droit d’attendre qu’elle rejaillisse sur le public.
Le signe avant-coureur de difficultés apparait quand l’un ou l’autre des équipiers demande à voir les galons de son chef pour d’inutiles raisons, ou d’autres qui appartiendraient à l’histoire personnelle de cet équipier en l’invitant à escalader dans l’expression de l’autorité. Ces incidents appellent un processus d’Intervision. Processus où chacun est invité à partager sa lecture du dévoiement de l’exercice du leadership. Dans la bonneveillance, les échanges permettront à l’auteur de voir de lui ce qu’il ne peut voir de lui, dans cet épisode infructueux et vite désagréable s’il persistait.
Le directeur est donc également membre de l’équipe. Dans cet instant, il veillera, juste un peu plus que les autres, à ce que l’équipe ne faillisse pas à ce besoin de bonneveillance.
Pour aller plus loin en avant : https://wp.me/p19zX5-kC « Equiper » le travailleur psycho-médico-social.
Luc Fouarge
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